De pijlers van een organisatie volgens Marco

Ergens aan het begin van mijn carrière begon ik aan een opdracht bij een retailer om een balans tussenrekening uit te zoeken. De retailer in kwestie doet zaken met franchisenemers en op basis van kasaanslagen en geldstortingen zou alles netjes weg moeten lopen. “Zou weg moeten lopen”, want dit deed het niet: In de loop der jaren was het rekeningsaldo opgelopen tot een paar miljoen en vanwege een aantal lastige accountantsvragen mocht ik mij hier in vast bijten. Een lang verhaal in het kort, door het veranderen (en niet juist afsluiten) van grootboekrekeningen, franchisenemers die niet altijd netjes afstortten en een vordering op de Belastingdienst kon het balanssaldo onderbouwd worden. De P&L was wel altijd kloppend geweest. En leverde het de klant nog een paar ton aan harde cash op.

Dit is één voorbeeld van situaties die ik bij andere opdrachten tegenkwam, zowel bij de kleine als de grote organisaties. Focus op de maandelijkse resultaten heeft doorgaans de hoogste prioriteit, en pas na afloop van de periode worden de resultaten verklaard. Balansbeheersing, stuurinformatie en hier vervolgens op anticiperen is vaak een ondergeschoven kindje. Terwijl dit volgens mij de (financiële) kern van een organisatie zou moeten zijn: stuurinformatie (KPI’s gebaseerd op het bestaansrecht van de organisatie c.q. afdeling), kasstroomontwikkeling (kan de organisatie haar rekeningen op tijd betalen, zeker nu geldt cash is king) en resultaatbeheersing (zowel huidig als toekomstig, en vaak is dit ook wel een dingetje als er aandeelhouders mee gemoeid zijn).

“de juiste stuurinformatie helpt om vooraf de resultaten in te schatten en vooruit te kijken”

De kern die ik beschreef houd mij al geruime tijd bezig. Ik noem het pijlers, omdat een goede beheersing een organisatie kan helpen om verder te komen, soms ook overeind te houden in de lastige tijd waar wij ons nu in bevinden. Maar je kunt ze ook niet los van elkaar behandelen: de juiste stuurinformatie helpt om vooraf de resultaten in te schatten en vooruit te kijken. Voor de kasstroombeheersing is het belangrijk om de balans en V&W goed te doorgronden en hierop te kunnen voorspellen.

Fundament is dan wellicht een betere verwoording, maar dan komt de volgende vraag over het vakgebied. Hoe vaak heb jij al gehoord dat deze onderwerpen een financiële aangelegenheid zijn? Als ik een euro zou krijgen voor iedere keer dat… Het is geen puur financieel fundament, omdat finance acteert op business besluiten en doorgaans een adviserende rol heeft. De stuurinformatie behoort bij de business te liggen, op basis waarvan finance het resultaat mede kan verklaren. Ook maakt de business klant- en leverancier afspraken over onder andere betaaltermijnen wat weer van invloed is op het banksaldo. Maar in de praktijk weet ik dat het heel lastig is om dit uit te leggen aan de business.

“Ik ben er wel van overtuigd dat de 3 onderwerpen stuurinformatie, kasstroombeheersing en resultaatverklaring een belangrijk onderdeel uitmaken van het werk binnen finance.”

Om het verhaal af te ronden: ik ben er wel van overtuigd dat de 3 onderwerpen stuurinformatie, kasstroombeheersing en resultaatverklaring een belangrijk onderdeel uitmaken van het werk binnen finance. En dat dit niet gedaan kan worden zonder inbreng en medewerking van de business. Het is ook discutabel of het wel volledig is, omdat er natuurlijk veel meer onderwerpen te bedenken zijn. Zoals bijvoorbeeld proces visualisaties, werkinstructies et cetera. Misschien dat een onderscheid voor technisch en inhoudelijk op zijn plaats is? Anyway, mocht je zelf ideeën hebben over dit onderwerp dan kunnen we altijd sparren hierover.